Jay Lauf (2/2) : « L’âge de la relation lecteur va forcer les éditeurs à réfléchir à leur raison d’être »

Jay Lauf a eu un parcours exceptionnel : d’abord chef de publicité puis directeur de la publication à Wired, il est ensuite devenu vice-président de The Atlantic, avant de cofonder Quartz, dont il a été le président jusqu’en janvier dernier (et qu’il continue de conseiller aujourd’hui). Nous discutons avec lui de proposition de valeur, de culture, et des enseignements des deux décennies passées pour les médias en ligne. Nous publions cette interview en deux parties, à une semaine d’intervalle. Ceci est la seconde partie de l’interview. Pour lire la version originale (en anglais), cliquez ici. Et si vous avez raté la première partie, vous pouvez la retrouver ici.

 

L’équipe Underlines : Il semble que vous avez eu très tôt la conviction que vos lecteurs seraient prêts à payer pour accéder à Quartz. Qu’est-ce qui vous a donné la conviction que vous aviez suffisamment de lecteurs prêts à faire ce saut ? Quelles études de marché (ou autre) avez-vous utilisé pour évaluer la faisabilité du passage au payant ?

Jay Lauf : Je citerai une expression de Zach (Seward, l’actuel CEO de Quartz), qui guidait beaucoup de nos choix : « Make big business decisions with your gut, and little decisions with data » (« Utilisez vos tripes pour les décisions importantes, et les données pour le reste »). Et nos tripes nous disaient qu’il y avait un noyau de personnes qui adoraient Quartz. L’atout fondamental de Quartz, par rapport à la plupart des autres médias économiques, c’est que nos lecteurs aimaient Quartz de manière très forte, presque viscérale. En général, vous n’avez pas d’attachement à un site ou un magazine économique, c’est de la lecture obligatoire, votre devoir du week-end.

Cette intuition que nous avions un noyau dur de fans nous a convaincus d’explorer le modèle payant. Cette intuition a ensuite été confirmée par des études de marché : nous avons demandé à nos lecteurs si et combien ils seraient prêts à payer. Les résultats ont tout de suite été très encourageants, avec une part significative de notre lectorat qui était suffisamment attachée à Quartz pour accepter d’en payer l’accès.

 

Underlines : Et le fait que cette offre se soit appelée membership (adhésion) plutôt qu’abonnement est intéressant, puisque cela rejoint votre vision de la relation avec le lecteur, et cette idée d’appartenance. 

J.L. : Lorsque nous avons commencé à penser aux revenus lecteurs, nous nous sommes dits que personne n’avait besoin d’un abonnement en plus, on en paie déjà trop chaque mois. Et comme nous pensions avoir une relation privilégiée avec nos lecteurs, nous nous sommes dits : “Pourquoi ne pas les inviter à être des membres, des partenaires ?” L’accès aux articles, au contenu était évidemment l’élément central, mais ce concept nous permettait de tenter beaucoup d’autres expériences : des événements, des discussions avec les journalistes… C’était donc un choix très délibéré, de choisir le concept de membership, plutôt que celui de simple abonnement.

Personne n’a besoin d’un abonnement en plus.

Il faut des contenus journalistiques à forte valeur ajoutée, qui attirent le lecteur — c’est le meilleur levier marketing — mais si en plus de ça, vous avez une marque, les gens commencent à s’identifier à vous, à sentir qu’ils appartiennent à une communauté. C’est cette identification, cette communauté qui permettent de développer la relation d’une manière qui veut dire adhésion ou membership.

Aux premiers événements Quartz, les participants étaient très enthousiastes d’être là, mais ce qui les réjouissait encore plus, c’était de se rencontrer entre eux. Ils se disaient : “Voilà un groupe de personnes sur la même longueur d’onde que moi”. Dans le cas de Quartz, ce sont des gens à l’aise avec les nouvelles technologies, qui comprennent que le monde va devenir de plus en plus petit, et qui vivent, étudient, ou travaillent dans un autre pays que leur pays d’origine. Lorsqu’ils se rencontrent entre eux, ils se rendent compte qu’ils partagent beaucoup de choses, qu’ils se comprennent, et ils sont très heureux de pouvoir se retrouver entre eux.

 

Underlines : Pourquoi est-ce si important pour les médias de développer ce genre de relation avec leurs clients, alors que ce n’est pas autant le cas dans d’autres industries ?

J.L. : La première raison, c’est que le secteur des médias est beaucoup plus compétitif : il y a une telle offre de disponible que vous devez faire votre maximum pour entretenir la fidélité. Si je peux m’informer partout, qu’est-ce qui m’empêche de passer d’une marque à l’autre ? Tandis que, du point de vue du lecteur, si vous avez une relation avec un média :

1. Je suis plus enclin, même inconsciemment, à entretenir cette relation, que ce soit avec mon temps, mon argent, ou toute autre monnaie d’échange ;
2. Dans le domaine de l’information, il y a un besoin de confiance très fort. La confiance occupe une place essentielle dans chacune de mes transactions, peu importe ce que j’achète : comment pourrait-elle être plus importante que lorsque je cherche à m’informer sur le monde qui m’entoure ? Si vous avez une relation, alors il y a de la confiance ; tandis si vous n’avez pas cette relation, c’est tout de suite plus compliqué, et c’est la première étape vers l’échec.

 

Underlines : Si vous étiez assis en face d’un responsable d’un site d’information qui s’apprête à lancer une offre payante, quels conseils lui donneriez-vous ?

J.L. : Une fois que vous avez défini la mission de votre titre, vous devez faire attention à votre communication : qu’est-ce que vous dites à vos lecteurs lorsque vous leur demandez de payer, et pourquoi est-ce que vous le faites ? Ce qui a le mieux fonctionné avec Quartz a été de demander aux lecteurs de soutenir une information de qualité, en faisant appel à leur soutien et à leur solidarité.

Malgré notre réticence initiale, nous nous sommes rapidement aperçus qu’il était essentiel d’avoir un paywall. Ce paywall a eu moins d’impact qu’attendu sur l’audience, ce qui a été à la fois étonnant et encourageant. Évidemment, analyser et expérimenter est très important. Garder du contenu en libre accès est une très bonne technique marketing, parce que ça donne à vos nouveaux lecteurs un aperçu de ce que vous faites, c’est ce qui vous permet de les convaincre. Mais attention à ne pas en avoir en quantité trop importante, ce qui peut à l’inverse affaiblir la valeur de votre offre.

Un paywall vous oblige à affiner votre proposition de valeur, de façon à ce qu’un lecteur ne soit pas énervé d’en rencontrer un. Il faut aussi admettre dès le départ que la probabilité que ce lecteur retourne sur votre site sur le même terminal, ou via le même navigateur, est plus faible que ce que vous pouvez imaginer, et c’est là que pousser à la création de compte peut être une réponse.

Un paywall vous oblige à affiner votre proposition de valeur, de façon à ce qu’un lecteur ne soit pas énervé d’en rencontrer un.

Enfin, l’une des choses qui s’est révélée fondamentale a été d’avoir dans l’équipe plusieurs personnes très fortes pour traiter et interpréter les données. Il faut que vous puissiez suivre des métriques comme les taux de conversion, le CAC (coût d’acquisition client), le taux de renouvellement…

 

Underlines : Chez Underlines, nous voyons régulièrement des éditeurs désespérés de voir leurs revenus publicitaires s’effondrer — une tendance qui ne date pas d’hier, mais qui a été aggravée par la crise liée au COVID-19. En France, cela vient s’ajouter à la longue liste des problèmes rencontrés par les éditeurs historiques, en particulier du côté des ventes papier. Du jour au lendemain, des business models qui ont fait loi pendant des décennies ne sont plus valables. Quels conseils donneriez-vous à un éditeur historique qui lutte pour trouver le bon équilibre dans cet environnement ?

J.L. : Je pense que la réponse la plus évidente est de diversifier vos revenus. Ces dix dernières années, la manière la plus rapide et la plus facile de générer des revenus a été la publicité ; c’est probablement toujours la plus rapide. Mais je ne commencerais pas par ça, je vois la publicité comme une brique à rajouter dans un second temps, une fois que vous avez mis en place un modèle capable de générer des revenus lecteurs. Tout le reste dépend de cette première étape.

Si votre modèle est conçu spécifiquement pour générer beaucoup de revenus publicitaires, il peut affaiblir votre relation avec le lecteur.

Une fois ces bases posées, vous pouvez faire cohabiter un modèle publicitaire robuste, un modèle de membership, des événements — virtuels ou physiques — à succès, de l’affiliation… Tout part de cette relation de confiance avec le lecteur, c’est le prérequis à tout le reste. Si votre modèle est conçu spécifiquement pour générer beaucoup de revenus publicitaires, il peut affaiblir cette relation.

Je commencerais donc par cette étape, puis je m’occuperai de la diversification : vous ne pouvez plus survivre en étant dépendant d’une seule source de revenus. Je n’y crois pas une seule seconde. Et si jamais vous étiez dépendant d’une seule source de revenus, cette source devrait être les revenus lecteurs, et votre structure de coûts devrait refléter cela pour vous permettre de survivre de cette manière.

Je travaille en tant que conseil pour l’entreprise Scrollstack — je suis donc un peu biaisé — mais je pense qu’une tendance intéressante à suivre est la multiplication des micro-paiements — que ce soit grâce à Patreon, Scrollstack, ou Substack, il existe aujourd’hui des mécanismes qui permettent aux créateurs de contenus de se faire directement rémunérer pour leur travail par leur communauté. Le fait que cette tendance continue à croître m’amène à penser que la relation lecteur va devenir de plus en plus importante.

 

Underlines : En 2012, vous rejoignez Quartz en tant que directeur de la publication. Vous y avez vécu une décennie fondamentale pour les médias en ligne : mutation des usages, la montée en puissance de nouveaux intermédiaires, érosion de la confiance envers les journalistes… Interrogé récemment au sujet de la décennie qui vient de s’écouler, Zach Seward (actuel CEO de Quartz) a distingué trois périodes : 1, l’âge du “tout-mobile”, où il fallait être “mobile-first” ; 2, l’âge des réseaux sociaux (“Facebook era”), qui a permis de développer les audiences. Nous entrons selon lui dans un nouvel âge, où la survie des éditeurs « dépendra de la relation qu’ils auront établie avec leurs lecteurs”. Êtes-vous d’accord avec Zach, et que pensez-vous que nous réserve cet “âge de la relation lecteur” ?

J.L. : Je suis d’accord avec Zach et avec sa vision de cette dernière décennie, lors de laquelle ce changement permanent des règles a régulièrement remis en cause les stratégies à adopter. C’est la raison pour laquelle je reviens sans cesse à cette notion de mission, d’identité du média.

Ce nouvel âge va forcer les éditeurs à réfléchir à leur raison d’être. S’ils ne la définissent pas, ils ne pourront pas survivre.

À l’âge de la relation lecteur, le plus important pour les éditeurs va être de développer des lignes de revenus complémentaires aux revenus lecteurs. Et pour en garantir un montant significatif, il est incontournable de devenir essentiel pour au moins une partie de votre audience : vous ne pouvez plus être facultatif. Aux États-Unis, le New Yorker est un cas intéressant : pour la plupart des gens, il n’est pas fondamental pour survivre, être pertinent en société, réaliser les tâches du quotidien… mais pour un noyau de lecteurs, il est indispensable, vital même ! Ce nouvel âge va forcer les éditeurs à réfléchir à leur raison d’être (en français dans le texte). S’ils ne la définissent pas, ils ne pourront pas survivre.

Le digital crée par ailleurs beaucoup d’opportunités qui n’existaient pas auparavant, parce que la relation a toujours été à sens unique : les lecteurs s’abonnent, vous leur envoyez leur numéro par voie postale, et vous n’interagissez jamais avec eux. Dans le digital, il y a la possibilité d’interagir dans les deux sens, d’une manière qui va faire que le mot “relation” ne sera plus juste un buzzword.

Un exemple assez basique, dont Quartz a bénéficié depuis le début, ce sont les newsletters. C’est une manière très intime d’interagir, d’apparaître dans la boîte de réception de quelqu’un tous les matins. À Quartz, le membership donnait la possibilité aux lecteurs de participer à des conférences téléphoniques avec des journalistes. Il existe encore beaucoup d’autres façons d’approfondir cette relation grâce au digital.

 

Underlines : Un concept né chez Quartz est celui de la “Quartz curve” (“courbe Quartz”), ou l’idée que les articles ne doivent jamais faire entre 500 et 900 caractères. L’idée est qu’un article de cette taille apporte une valeur insuffisante au lecteur : trop long pour développer un seul argument, et trop court pour embarquer le lecteur dans une histoire, ou lui faire comprendre toute la complexité d’une situation.

C’est ce qu’on pourrait appeler le “ventre mou”, une expression justement utilisée par Digiday récemment pour décrire le positionnement de Quartz (“mushy middle”). Leur jugement est que Quartz n’est “ni assez niche pour être essentiel à un petit groupe de lecteurs, ni assez large (dans sa couverture) pour pouvoir être compétitif à grande échelle”. Que pensez-vous de cette affirmation ?

J.L. : On a tendance à oublier que Quartz n’a que 8 ans d’existence. Il est encore assez tôt pour dire : “Voici comment l’histoire se termine”. J’ai énormément confiance, non seulement en Zach et le reste de l’équipe de direction, mais également en Uzabase (les nouveaux propriétaires depuis 2008). Lorsque nous avons vendu Quartz, notre conviction était que Uzabase était le meilleur pari pour Quartz, pour devenir aussi important que The Atlantic. Ils sont déterminés à faire de Quartz un acteur mondial.

Je pense que les médias en ligne vont connaître un phénomène de nichification qui va aller en s’accélérant ; on en revient à cette idée du focus, de la raison d’être, que je développais tout à l’heure (dans la première partie de l’interview). La raison d’être de Quartz a été déterminée très rapidement, parce que Justin (Smith) et moi avions appris lors de nos précédentes expériences qu’il faut être très, très spécial pour survivre quand vous êtes un média généraliste. Nous avons donc eu ce raisonnement lorsque nous avons lancé Quartz : “Réduisons le spectre de notre public, et les façons dont nous lui sommes utiles, pour avoir une chance de devenir encore plus essentiels.” Je pense que le fait que Quartz veuille toucher une nouvelle génération de leaders économiques va les aider à réussir.

Dans 20 ans, nous regarderons en arrière et nous dirons probablement que ces 7 premières années étaient principalement dédiées à l’expérimentation. Si vous regardez les 7 premières années de Wired, ou les 7 premières années de la renaissance de The Atlantic, ce sont des années d’expérimentation qui leur ont permis d’en arriver là où ils en sont aujourd’hui. Je pense que Quartz en est à cette étape, et qu’ils vont continuer à grandir.

 

Underlines : Dans notre industrie, une tendance voit en ce moment certains journalistes devenir eux-mêmes des marques, et exploiter une communauté qu’ils ont bâtie grâce aux réseaux sociaux pour lancer leurs propres projets — le meilleur exemple est le succès de Substack, qui permet à tout le monde de lancer facilement une newsletter payante. Que pensez-vous de cette tendance, et va-t-elle se poursuivre dans les années qui viennent ?

J.L. : Du point de vue des journalistes, c’est une réelle opportunité : si nous entrons dans ce nouvel âge de la relation lecteur, cela fait d’eux des acteurs potentiellement plus importants que les équipes commerciales. Ils seront donc en position de force.

Là où je m’interroge, c’est que la barrière à l’entrée est si faible, et l’inventaire de contenu disponible si vaste… si vous êtes le client, comment faites-vous pour savoir ce qui mérite d’être écouté, lu, ou regardé ? C’est beaucoup plus facile de s’y retrouver dans le domaine du divertissement ; mais dans celui de l’information, est-ce l’individu ou l’institution qui est le plus important ? Je pense que nous sommes toujours en train de chercher la réponse.

Est-ce l’individu ou l’institution qui est le plus important ?

Underlines : Lorsque vous observez le paysage actuel des médias d’information, qu’est-ce qui vous donne le plus confiance en l’avenir ?

J.L. : L’une des choses qui me rend optimiste est que du besoin naissent toujours de grandes idées — necessity is the mother of invention. L’industrie est en crise, et nous avons besoin d’innover pour résoudre cette crise ; cela crée une forme d’urgence dans les décisions à prendre, et dans les idées à trouver.

La deuxième chose, c’est que la technologie continue d’évoluer, et que les médias sont de mieux en mieux équipés pour créer des outils qui leur permettent de développer cette relation à double sens, cet aller et retour entre lecteur et média. Ces outils n’ont pas encore été utilisés à la pleine mesure de leur potentiel, et il y a beaucoup d’opportunités dans ce domaine pour qui saura les saisir.

L’industrie est en crise […] Cela crée une forme d’urgence.

Voilà ce qui me rend confiant : nous rencontrons une crise, mais nous avons les outils nécessaires pour en ressortir plus forts.

La dernière chose qui me rend optimiste, c’est que nous ne pouvons pas vivre éternellement dans un monde sans confiance. Dans cet océan de défiance, les gens vont naturellement finir par se raccrocher à des bouées de sauvetage. Et les entreprises de médias qui seront en position de gagner cette confiance sont celles qui en ressortiront gagnantes.

 

Underlines : Une dernière question : en 2030, lorsque nous regarderons 10 ans en arrière, que dirons-nous de 2020 et de l’importance de cette année dans l’histoire des médias ?

J.L. : Je pense que nous nous dirons que nous avions atteint un point de rupture, comme rarement auparavant. Et que c’est à ce moment que la confiance que nous accordons aux médias de qualité, portée par de nouveaux modèles économiques, a pu renaître. 2020 restera peut-être comme l’année où les choses ne pouvaient plus empirer, et où de nouvelles idées révolutionnaires sont nées.