Jay Lauf, ex-chairman de Quartz : “Nous avons complètement perdu de vue l’importance de fidéliser nos lecteurs”

Jay Lauf a eu un parcours exceptionnel : d’abord chef de publicité puis directeur de la publication à Wired, il est ensuite devenu vice-président de The Atlantic, avant de cofonder Quartz, dont il a été le président jusqu’en janvier dernier (et qu’il continue de conseiller aujourd’hui). Nous discutons avec lui de proposition de valeur, de culture, et des enseignements des deux décennies passées pour les médias en ligne. Nous publions cette interview en deux parties, à une semaine d’intervalle. Ceci est la première partie de l’interview. Pour lire la version originale (en anglais), cliquez ici. Pour lire la seconde partie, cliquez ici.

Chez Underlines, nous accompagnons les éditeurs en ligne pour les aider à construire des modèles économiques pérennes, et bâtir des bases saines pour affronter les dix prochaines années. Mais pour comprendre ce que nous réserve le futur des médias, encore faut-il comprendre d’où l’on vient, et les choix qui nous ont menés jusqu’ici.

De par son expérience et les postes qu’il a occupés à Wired, puis à The Atlantic et Quartz, Jay Lauf est un témoin privilégié des bouleversements qui ont secoué les médias en ligne depuis le début du siècle. Nous avons voulu discuter avec lui de son parcours, de ce qu’il a appris de ses expériences, et de sa vision de la nouvelle ère qui s’ouvre. Il a accepté de répondre à nos questions et nous l’en remercions chaleureusement.

À travers son parcours, ce sont deux décennies fondamentales pour l’économie des médias qui se racontent et se dessinent, donnant à voir une industrie en perpétuel questionnement, renouvellement, et défis à relever.

 

L’équipe Underlines : Reprenons depuis le début : après avoir étudié la littérature et l’histoire aux États-Unis et au Royaume-Uni, vous cherchez à devenir journaliste. Qu’est-ce qui vous a attiré dans ce métier ?

Jay Lauf : Durant ma jeunesse, et plus particulièrement lorsque j’étais étudiant lettres, j’ai eu la chance de lire de grands récits et de développer un goût pour les mots et pour l’écriture. Plusieurs membres de ma famille travaillaient dans la presse, et j’ai donc rapidement baigné dans ce milieu. J’aimais aussi beaucoup écrire, et au collège, mon premier job a été d’écrire pour le journal local.

Avec les années, j’ai compris l’importance du journalisme indépendant et le privilège que représente le fait de travailler pour cette industrie. Je ne pense pas que ce soit exagéré de dire que c’est l’un des fondements de la liberté en société, lorsque c’est fait correctement. L’amour des mots m’est donc venu en premier, et la conscience de ce côté noble du journalisme est venue ensuite, en grandissant.

 

Underlines : Vous avez commencé en tant que journaliste, mais ça n’a pas duré longtemps : très vite, vous vous êtes intéressé à l’économie des médias. Y a-t-il quelque chose en particulier qui a suscité cet intérêt ?

J.L. : La vérité, c’est que ce changement d’orientation a été déclenché pour un motif purement financier. (rires) Très tôt après la fin de mes études, j’étais  journaliste pour une petite organisation à but non lucratif, et je ne gagnais pas assez d’argent pour payer le loyer à Washington D.C., où je vivais. Mes connexions familiales ne me permettaient pas non plus d’accéder aux grands médias pour lesquels je voulais travailler.

J’ai passé un entretien pour ce que je pensais être un poste de journaliste, jusqu’à ce que mon interlocuteur me dise d’un coup, au milieu de l’entretien, qu’il voulait me tester en tant que chef de publicité ; c’était une opportunité pour moi de gagner deux fois plus que mon salaire de l’époque. Je me suis dit que j’allais me salir les mains dans la publicité pendant six mois, puis que je me remettrai à écrire. En réalité, je suis devenu bon à ce travail, et j’ai réalisé qu’il me permettait d’avoir une position privilégiée dans un média, qui était très intéressante à mon jeune âge. J’ai eu beaucoup de chance d’être le premier employé dans cette entreprise, qui s’appelait Sumner Communications, d’y avoir un mentor qui était un puits de savoir, et tout ça m’a permis d’y apprendre beaucoup de choses sur le business.

 

Underlines : Quelques années plus tard, en 2001, vous obtenez un job à Wired.com, où vous êtes en charge des revenus publicitaires. Nous sommes juste après l’explosion de la bulle Internet, et la mission dont vous héritez est de conduire la relance de l’activité, au beau milieu d’un effondrement du marché publicitaire. À quoi ont ressemblé ces premiers mois, et qu’avez-vous retenu de cette expérience ?

J.L. : Une chose que j’ai apprise très tôt, et à laquelle je repense constamment, est l’importance de définir une sorte de mission journalistique. Ça peut être de divertir, ou d’informer, ou encore autre chose… peu importe. Mais à l’époque, Wired occupait une place très importante, éditorialement parlant, dans le paysage médiatique : c’était l’un des seuls médias d’information qui s’intéressait aux 15 prochaines années, qui tentait d’imaginer dans quelle direction le monde allait.

La raison pour laquelle cette mission journalistique est si importante est que l’année précédente, il y avait encore beaucoup d’argent à se faire sur le marché publicitaire en lançant un magazine, et quelques-uns des titres les plus importants aux États-Unis (Industry Standard, Upside, Business 2.0…) étaient des magazines opportunistes, dont le focus était cette nouvelle économie en train de naître sous nos yeux. L’année suivante, ils avaient tous mis la clé sous la porte. Et la principale explication est que leur raison d’être n’avait jamais été précisément définie.

Wired, au contraire, avait une mission très précise, qui était de raconter comment la technologie transforme le monde, ce qui était sans doute le sujet le plus important de cette époque. Et cela a fait que lorsque les temps sont devenus durs, même pendant les pires périodes, toute l’équipe de Wired, des journalistes aux commerciaux, venait tous les jours avec cette énergie, ce sentiment de fierté et de passion.

Ce sentiment était partagé jusqu’en haut de l’échelle : le propriétaire S.I. Newhouse Jr, qui possédait Condé Nast, a racheté le site en 2006 (après un hiatus de six ans, pendant lesquels le papier et le digital étaient séparés, ndlr), m’a dit un jour qu’il considérait que Wired était l’un des piliers de son entreprise, que c’était son “drapeau planté dans le futur”.

Wired, au contraire, avait une mission très précise, qui était de raconter comment la technologie transforme le monde.

À terme, cela s’est ressenti également au niveau commercial : nos abonnés avaient le sentiment que Wired était indispensable, et ils nous restaient fidèles ; et, au fur et à mesure, les annonceurs se sont dit : “Moi aussi, il faut que je plante mon drapeau dans le futur”.

Ma conclusion, et ce que j’en ai retenu d’important, est que si vous êtes essentiel à un minimum de personnes dans ce monde — et j’ignore quel est le nombre exact — vous pouvez inventer un business model. Mais si vous êtes optionnel, facultatif… vous ne vous en sortirez pas.

 

Underlines : En mars 2008, vous rejoignez The Atlantic, une entreprise qui perdait à l’époque entre 3 et 5 millions de dollars par an. Comment David Bradley et Justin Smith (respectivement propriétaire et président à l’époque) vous ont-ils convaincu de les rejoindre, et comment avez-vous réussi ensemble à retourner la situation (en 2010, The Atlantic a généré ses premiers profits depuis des décennies) ?

J.L. : David m’a assuré qu’il était persuadé de pouvoir redresser The Atlantic, et il m’a montré qu’il était prêt à consentir les efforts nécessaires pour construire une véritable offre digitale. Justin partageait cet enthousiasme, et il m’a convaincu que le projet était réalisable.

Mon excitation originelle à propos de ce projet venait du fait que j’étais un abonné depuis plus de dix ans. Le titre avait été fondé en 1857 par quelques-uns des intellectuels et écrivains les plus importants de l’histoire des États-Unis (Ralph Waldo Emerson, Harriet Beecher Stowe, etc.), et en tant que diplômé de littérature et d’histoire, j’étais un fan de la première heure. Je savais que la marque était très forte, mais qu’elle était sous-marketée. Je n’avais donc pas d’autre choix que d’accepter leur offre.

Mais qu’est-ce que vous faites ? Pourquoi est-ce que vous avez quitté Wired pour venir ici ? The Atlantic est mort !

À The Atlantic, le digital et le papier travaillaient en silo, et j’avais appris de mon expérience à Wired qu’il était suicidaire que le digital soit relégué au second plan. L’opportunité que j’ai vu en arrivant a été de totalement intégrer le digital au reste des départements, de le mettre au premier rang, depuis la rédaction jusqu’à la publicité et au commercial, en passant par la technique et le produit. Et c’est ce que nous avons fait.

Mon principal défi en arrivant a été d’ignorer les rabats-joie qui ne croyaient pas à The Atlantic, qui ne pensaient pas que le titre pouvait être sauvé, et encore moins devenir à nouveau important ou utile. Lors de mon premier rendez-vous commercial, un grand responsable d’achat média s’est exclamé : “Mais qu’est-ce que vous faites ? Pourquoi est-ce que vous avez quitté Wired pour venir ici ? The Atlantic est mort !”. Et c’est comme ça que j’ai entamé mon pèlerinage pour prouver que The Atlantic n’était pas mort. (rires)

La première chose que nous avons faite lorsque je suis arrivé a été de définir précisément la mission de The Atlantic, sa raison d’exister en premier lieu ; si nous ne pouvions pas définir ça, nous ne pouvions pas marketer le titre. Nous avons travaillé avec une agence et nous sommes retournés à la déclaration des fondateurs, qui était que The Atlantic s’efforcerait de rester apartisan (of no party or clique) : peu importe de quel bord politique vous étiez, de quelle religion… si vous aviez un raisonnement logique et intellectuellement honnête, The Atlantic l’accueillerait et le publierait. Nous avons aussi réalisé qu’à son apogée, ce que faisait The Atlantic était qu’il posait des grandes questions, qu’il publiait des idées fortes, qu’il contestait les idées établies… nous avons appelé cela de la “pensée audacieuse”, ou réflexion audacieuse (brave thinking).

L’effet immédiat a été que lorsque les rédacteurs en chef avaient le choix entre deux articles, ils se demandaient : “Est-ce qu’il s’agit d’une réflexion audacieuse ?” En d’autres termes : “Est-ce que cet auteur fait le choix d’une pensée forte et ambitieuse, ou bien est-ce juste de l’artifice, de la poudre aux yeux, de l’étalage intellectuel ?”. À partir de ce moment, ils ont constamment choisi l’opinion courageuse, la réflexion audacieuse, et cela a permis d’affirmer et d’affiner le focus de tout le contenu publié dans The Atlantic.

C’est également devenu un outil puissant pour le marketing, puisque nous pouvions aller voir les annonceurs et leur dire : “Nous remettons en question la sagesse populaire, les idées établies, nous changeons l’avis des gens sur des sujets importants.” Mon argumentaire était simple : “Si vous voulez que vos clients réimaginent qui vous êtes, ou bien les produits et services qu’ils doivent acheter, quel meilleur environnement pour le faire qu’un endroit où on vous demande déjà de vous poser ces questions ?

Pour en revenir à l’organisation, nous avions bâti l’équipe au moment de la chute de Lehman Brothers, juste avant le début de la Grande Récession ; mais tous les jours, mon équipe continuait à venir avec cet objectif et cette mission en tête, convaincus qu’ils contribuaient à un journalisme qui posait des questions importantes.

Avant tout, je dirais donc qu’il est essentiel d’avoir défini votre vision et votre mission. Une fois que vous avez cela, ce qui peut séparer un éditeur d’un autre est la capacité à avoir un business plan qui tient la route. J’ai eu beaucoup, beaucoup de chance d’avoir à mes côtés une personne et un stratège aussi intelligent que Justin Smith à The Atlantic, et nous avons développé ensemble une approche qui nous a permis de mettre en oeuvre la partie commerciale de ce business plan.

Une leçon que j’ai apprise très tôt est que, dans un monde digital, il ne faut surtout pas séparer le commercial du produit ; ce sont deux choses qui doivent être pensées conjointement. Lorsque je suis arrivé à The Atlantic, nous avons donc tout rapproché, et cela a eu un énorme impact sur notre succès.

 

Underlines : Dans les médias, il existe une sorte de tension naturelle entre le commercial et la publicité : la plupart des éditeurs traditionnels ont une personne responsable de la publicité, une autre pour les abonnements, et une autre pour le produit. Cela crée généralement de la tension côté commercial, et côté produit aussi. Vous dites qu’il est important de tout rapprocher, mais comment faites-vous pour faire travailler ensemble des personnes qui ont parfois des objectifs contradictoires ?

J.L. : Mon réflexe à Quartz a été de tout construire de cette manière depuis le début, mais Quartz n’avait pas de business papier, donc c’est facile à dire.

The Atlantic avait deux atouts qui, il me semble, sont importants pour un éditeur traditionnel. La première chose, c’est que nous étions assez petits pour être agiles. Et au fil du temps, humainement, nous avons fait partir les personnes qui n’étaient pas d’accord avec la direction que nous prenions, et nous avons fait venir des personnes qui la comprenaient et qui l’acceptaient. C’est la partie la plus difficile : vous devez prendre la décision que des gens en poste depuis longtemps, et qui ne veulent pas changer, n’ont plus nécessairement leur place dans l’entreprise.

Peu importe que vous dirigiez un supermarché, un magasin d’éléctroménager, ou un journal… vous avez besoin de rendre service à vos clients d’une manière qui les fait revenir régulièrement.

La deuxième chose, c’est qu’il ne faut jamais gâcher une “bonne” crise. The Atlantic était sur son lit de mort, nous n’avions pas le choix. La conséquence était que les décisions difficiles que nous devions prendre étaient d’un coup beaucoup plus faciles à identifier et à mettre en oeuvre, parce que le choix était le suivant : ou bien nous rentrons tous chez nous, ou bien ce pourcentage restreint de personnes qui ne veulent pas suivre la direction que nous prenons doivent partir. Je pense d’ailleurs que vous ne devriez pas attendre qu’une crise survienne, mais au contraire constamment agir comme si elle était déjà là.

En y réfléchissant, c’est comme pour toute entreprise : vous avez besoin de clients fidèles. Peu importe que vous dirigiez un supermarché, un magasin d’éléctroménager, ou un journal… vous avez besoin de rendre service à vos clients d’une manière qui les fait revenir régulièrement, qui vous rend en quelque sorte essentiel dans leur vie. Et nous avons totalement perdu ça de vue.

Mais si tous vos efforts sont faits dans cet objectif, il ne devrait pas y avoir de tension entre la publicité, le développement produit, et la rédaction. Si vous essayez sincèrement de rendre service à votre lecteur, vous allez créer des contenus incroyables qu’ils vont adorer, une expérience de lecture belle, addictive (de manière positive), et magique. Et au bout du compte, toutes ces choses rendent service à l’annonceur également. Ces sites Internet bourrés de publicités moches et agressives, eux, ne rendent service à personne.

 

Underlines : Puisque vous parliez de Quartz au début de votre réponse, le mot “quartziness” a un temps décrit une manière de penser unique à Quartz, le reflet d’une culture qui met en avant des traits de caractère comme la créativité, un côté nerd assumé, l’expérimentation… Est-ce que ce sont des traits que vous cherchiez à identifier chez vos nouvelles recrues, non seulement à Quartz mais également ailleurs ?

J.L. : Toutes ces choses sont évidemment importantes. Je dirais également que la diversité est fondamentale — et pas uniquement la diversité de genre ou d’origine, mais la diversité d’expériences et de pensée, ce qui peut vous amener naturellement dans cette direction. L’une des choses que je n’ai jamais voulu d’aucune entreprise où j’ai travaillé est la pensée de groupe (groupthink), où tout le monde approuve juste les idées de son voisin. Vous avez besoin de confrontation, de débat, d’argumentation permanente pour faire ressortir les meilleures idées.

Au bout du compte, la chose la plus importante que j’ai déterminée après des années passées à construire des équipes se résume à un seul principe : “est-ce que cette personne a le souci des autres, de son travail ? (Does this person care ?)”. Est-ce que cette personne a de la fierté personnelle ? A-t-elle le souci de bien faire ? Se soucie-t-elle du client, de l’entreprise, de ses collègues ? En y réfléchissant bien, si vous n’avez pas ces qualités, tout le reste s’affaisse.

L’une des choses que je n’ai jamais voulu d’aucune entreprise où j’ai travaillé est la pensée de groupe (groupthink), où tout le monde approuve juste les idées de son voisin.

C’est une qualité par principe difficile à discerner en entretien, mais une fois que vous avez vérifié tous vos autres critères, c’est celle-ci qui est la plus importante. Est-ce que cette personne se soucie des autres, de son travail ? Parce que si la réponse est non, je ne la veux pas dans mon équipe. Au contraire, si vous avez une personne qui se soucie des autres et de son travail, de son entreprise, des clients… l’influence que peut avoir une personne comme celle-ci est immense, et les gens qui l’entourent s’en retrouvent motivés et inspirés.

À Quartz, nous avons également requis de tous les responsables de recrutement d’engager des personnes meilleures qu’elles-mêmes dans un domaine spécifique. Particulièrement dans de petites entreprises où des jeunes accèdent parfois pour la première fois à des positions managériales, leur penchant naturel peut être d’engager quelqu’un qu’ils peuvent façonner, quelqu’un qui en sait moins qu’eux. L’une des raisons du succès que j’ai eu est que j’ai toujours cherché à recruter des personnes meilleures que moi dans des domaines importants.

 

Underlines : Lorsque vous dirigiez Quartz, vous avez changé de direction plusieurs fois, que cela concerne votre business model, les produits et services que vous proposiez… quels sont les principaux éléments dont vous diriez qu’ils vous ont le plus aidé à opérer ces changements drastiques chaque année, et toujours convaincre l’ensemble de vos équipes de vous suivre ?

J.L. : Je n’ai pas été parfait avec ça (personne ne l’est), mais les principales choses que j’ai apprises sont : 1, soyez très clair et concis par rapport à ce que vous voulez réaliser — cette étape est souvent survolée — et ensuite, exprimez-le constamment, dites “Voici ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons”, et répétez-le en permanence. Parce que peu importe le nombre de fois où vous l’avez répété dans votre tête, il faut vous souvenir que ce n’est pas parce que quelqu’un l’a lu dans une présentation un jour, ou entendu lors d’une réunion une fois, que cette personne l’a internalisé complètement.

La deuxième chose à faire, je pense, est de réunir toutes les acteurs concernés avant de prendre une décision, de manière ce qu’ils sentent qu’ils font partie du processus de décision. La plupart du temps, les acteurs à réunir sont probablement votre équipe de direction plus un deuxième cercle de managers, avec lesquels vous débattez de la stratégie à adopter, et dont vous recueillez les contributions. Toutes ces personnes, si elles ont adhéré aux idées et ont senti qu’elles ont fait réellement partie du processus de décision, peuvent insister pour vous lors de moments plus privés avec leurs collègues, et justifier, expliquer les décisions prises. À nouveau, il y a eu des moments où nous avons très bien suivi cette méthode, et d’autres non.

Et enfin, je pense qu’il est important d’être honnête et transparent par rapport à ce que vous ne savez pas. Parce que vous pouvez ne pas avoir toutes les réponses, et parfois, vous pouvez dire, “c’est une expérimentation”, ou bien “voilà notre hypothèse de départ, et voici ce que nous ignorons, mais nous allons avancer dans cette direction”. Je pense que de cette manière, vous pouvez vous acheter beaucoup de crédibilité, si vous reconnaissez qu’il y a des choses que vous ignorez, et que vous allez tous apprendre au fil du chemin.

Voilà notre hypothèse de départ, et voici ce que nous ignorons, mais nous allons avancer dans cette direction

Une chose que j’ai découverte, puisque cela fait plus de 20 ans que je fais ce métier, est que beaucoup de mes pairs ou confrères sont régulièrement frustrés par une nouvelle génération de jeunes collègues, qui cherchent en permanence à comprendre le pourquoi de chaque décision. Je leur dis toujours que c’est une bénédiction, parce que lorsque j’ai commencé, très tôt dans ma carrière, personne ne posait cette question. Et l’une des conséquences potentielles, si vous ne faisiez pas attention, est que cela vous déchargeait de la responsabilité de répondre à cette question pour vous-même. Alors qu’aujourd’hui, vous êtes tenu responsable, vous devez rendre des comptes.

De cette façon, je pense que cette nouvelle génération de jeunes professionnels rend les leaders d’aujourd’hui meilleurs, parce qu’ils doivent répondre à cette question : pourquoi ? Et si vous ne pouvez pas répondre à cette question, si vous ne pouvez pas expliquer le raisonnement derrière, vous ne devriez probablement pas être la personne en train de prendre cette décision. Je suis persuadé que se voir poser cette question — pourquoi ? — est sain pour votre entreprise.

(La suite de cette interview — partie 2 — ici)

Guillaume Lecuyer

Après plusieurs expériences en cabinet de conseil, Guillaume a travaillé pour le média indépendant Socialter, puis pour Cafeyn, où il fut responsable des partenariats éditeurs de 2017 à 2020. Il rejoint Underlines en mai 2020, en tant que Consultant Senior.