Stéphane Père : « A The Economist, nous n’avons jamais dévalorisé le digital »

Basculer. Les médias ont bien conscience de l’importance de changer de modèle économique, de se libérer (en partie) de la dépendance aux revenus publicitaires et de miser davantage sur les abonnements. Mais comment faire ? Entretien avec Stéphane Père qui nous confie son expertise et ses conseils.

BIO Stéphane Père a commencé sa carrière dans la publicité pour différents médias (télé, print, web) avant de rejoindre The Economist au bureau de Paris en 2007. En 2010, il s’installe à New York pour lancer le réseau publicitaire en ligne Ideas People Channel, qui mutualise une soixantaine de médias afin de proposer aux annonceurs une plus large audience qualifiée. Il est nommé Chief Data Officer de The Economist en 2013 puis vice-président exécutif en charge de la diversification du groupe en 2018.
Depuis septembre 2019, Stéphane Père accompagne des start-up dans le domaine des médias et de l’information.

Vous avez été, semble-t-il, le premier Chief Data Officer dans un groupe de presse. Si aujourd’hui cela paraît plus évident, pouvez-vous nous expliquer ce qui a mené The Economist à créer ce service dès 2013 ?

S.P. : Le marché commençait à être data-driven. Au niveau de la publicité, il devenait indispensable de voir au-delà des réflexes traditionnels de l’audience massive et de proposer des ciblages plus fins. Cela dit l’audience, c’est des personnes qui s’engagent avec du contenu. Et pour trouver les bons abonnés potentiels, il faut non seulement identifier le profil type mais chercher les bons contextes pour susciter leur attention et leur intérêt. The Economist a souhaité fusionner les données de deux équipes pour mutualiser et croiser les analyses : la publicité et la diffusion (équipe CRM, en charge des abonnements).

C’est une très bonne idée pour réduire les conflits d’intérêts qui apparaissent souvent dans les groupes de presse traditionnels.

S.P. : Oui, sauf qu’il reste la plupart du temps des responsables de services avec des objectifs parfois contradictoires… Selon moi, il faudrait une personne en charge de tous les revenus (publicitaires + abonnements) pour permettre un réel arbitrage produit.

A propos de revenus, quelle était la répartition à The Economist ?

S.P. : Nous avions deux activités : le publishing et l’intelligence économique. Mon objectif plus récent était de diversifier cette deuxième source de revenus. Nous avions de nombreuses données sur les pays. En mesurant des indicateurs en temps réel et en croisant des sources de données marchandes, nous avons décidé d’accompagner les entreprises se questionnant sur la production et le prix des matières premières (céréales, pétrole…), la supply chain pour leur proposer de nouvelles grilles de lectures (choix de villes, quartiers avec le meilleur potentiel pour ouvrir un magasin…).

« La priorité sur l’abonnement a toujours été la clef pour nous »

Dès 2014, vous déclariez dans une interview au Journal du Net que 50 % de vos revenus provenaient du digital, argumentant : « Nous n’avons pas attendu l’écroulement du marché publicitaire pour réfléchir à un modèle payant ». Comment vous expliquez cela ?

S.P. : Il n’y a pas que la presse, l’activité de l’intelligence économique est comptée dans ces recettes numériques, ce sont les revenus du groupe The Economist. En tout cas, la priorité sur l’abonnement a toujours été la clef pour nous. Dès le départ, nous avons pensé qu’il fallait une expérience optimale de lecture dans le contexte digital. En 2010, nous avons lancé l’application The Economist en faisant le choix d’une expérience de lecture au sens littéral (vs expérience multimédia) où l’on tournait les pages. Bien sûr, nous avons fait un décrochage publicitaire et nous avons dû monter un studio qui créait des formats spécifiques pour les annonceurs. A l’époque, nous nous sommes inspirés de Netflix qui proposait des prix différents pour leurs services de location à domicile et en ligne (et un troisième prix plus élevé avoir les deux). Nous avons fait le même choix : un prix pour le print, le même pour l’appli, et un prix plus élevé pour les deux. Ainsi, à The Economist, nous n’avons jamais dévalorisé le digital et aujourd’hui, les abonnements coûtent plus de 300 euros.

En positionnant le digital au même niveau que le print, vous l’avez rendu désirable. Ca paraît simple et pourtant marginal, pourquoi ?

S.P. : La chance de The Economist c’est d’avoir un positionnement éditorial très spécifique, nous n’avons jamais prétendu couvrir tous les sujets. Ce qui nous a permis de rester concentrés quand d’autres médias étaient obsédés par le reach et diluaient leur positionnement éditorial. La perception de la proposition de valeur s’est érodée à cause du marketing digital (beaucoup se sont fait avoir par le racollage, le sensationnalisme… pour transformer). Ce fut le piège : rechercher l’engagement tout en faisant des propositions qui n’étaient pas en accord avec la proposition de valeur.

5 ans après, comment ont évolué les revenus digitaux de The Economist ?

S.P. : Aujourd’hui, les revenus sont à 60% issus des abonnements et à 40 % de la publicité, ce qui est l’inverse d’il y a 5 ans, et les abonnements continuent à croître et ce, de manière de plus en plus profitable.

Pour progresser sur les abonnements, quels sont les meilleurs leviers selon vous ?

S.P. : Lorsque nous avons connecté les données d’engagement avec le CRM, nous avons cherché à savoir ce qui comptait pour mieux fidéliser nos nouveaux abonnés. Nous nous sommes rendus compte que l’engagement avec les produits avaient plus de poids que celui avec les newsletters. Et dans les produits, l’engagement avec l’application comptait davantage que celui avec le site. Nous avons également appris que la fenêtre de tir la plus importante était celle des 4 premières semaines et que le plus important, c’était de chercher « un peu » d’engagement. Comment ? En formant des habitudes ! Nous devions revoir notre stratégie d’activation.

Former des habitudes : certains médias y parviennent, pour d’autres cela paraît plus compliqué. Comment faire ?

S.P. : Ce qui est intéressant, c’est de créer une habitude quotidienne. The Economist a une proposition éditoriale plutôt hebdomadaire, mais nous avons mis en place très rapidement sur l’application un réflexe matinal avec « Expresso ». Nous avons créé une nouvelle vue pour qu’à la connexion, l’utilisateur n’ait pas accès à l’intégralité des contenus directement mais d’abord à la sélection du jour. Le gros problème d’un magazine comme The Economist, c’était de lutter contre la sensation de sur-information, le guilt factor, c’est-à-dire le sentiment de culpabilité de l’abonné face à sa « pile » d’articles non lus.


A lire : La fréquence des visites, facteur clé de l’engagement


Effectivement, et cela reste une préoccupation d’actualité… Comment étaient choisis les articles de la sélection ? Et plus généralement, quel lien aviez-vous entre la rédaction et le marketing ?

S.P. : Nous utilisions les données pour optimiser l’expérience, améliorer la mise en page afin de retranscrire le plaisir de la lecture sur le digital et créer une sorte de sérendipité assistée.
Dans les années 2010, nous étions sur un marketing du prix. Puis nous sommes passés à un marketing de contenu. Chaque semaine, l’équipe assistait aux conférences de rédaction, pour connaître les articles qui allaient être rédigés. En plus du profilage, cela a permis de remettre le contenu au cœur de la créa. Avant cela, le business était très séparé de la rédaction, mais nous avons aussi expliqué aux équipes éditoriales que la data n’allait pas influencer sur le choix des sujets mais sur le format et la mise en page et la manière de les promouvoir. Et elles acceptaient volontiers parce que c’était au service de l’abonnement.

« Non, en réalité ce n’est pas un article qui transforme, c’est la proposition de valeur éditoriale, sa capacité à capter les faits qui comptent pour les lecteurs »

Vous pensez que la data pourrait être utile pour faire des choix éditoriaux ?

S.P. : Il est possible de réfléchir sur les contenus qui ne sont jamais lus et qui demandent un effort important de production. En revanche, il faut résister aux sirènes des articles qui génèrent soi-disant des abonnements ou des types de sujets qui transforment le mieux. Non, en réalité ce n’est pas un article qui transforme, c’est la proposition de valeur éditoriale, la capacité à capter les faits qui comptent pour les lecteurs. L’éditeur et ses équipes doivent garder leurs convictions. Ce qui compte, c’est les grandes masses, il ne faut pas tomber dans l’ultra granulaire avec les datas éditoriales.

Selon vous, quels sont les leviers de croissance de la presse en général aujourd’hui ? Y a-t-il des spécificités pour la presse économique ?

S.P. : Pour la presse en général, je pense qu’il faut aller plus loin dans la diversification, qui se résume bien souvent en France à des événements. Quid des services ? Qu’est-ce qui est en adéquation avec la proposition éditoriale et que je peux proposer ? Dans la presse économique, notre exemple a été sur l’intelligence économique. Mais les options doivent dépendre de la marque.


Dans cette période de pandémie mondiale, nous voyons que les médias, malgré une audience importante, essuient des pertes conséquentes. Comment les accompagner après la crise ?

S.P. : Effectivement, il y a eu d’importantes audiences, mais non monétisables d’un point de vue publicitaire. La pandémie de Covid-19 nous livre trois enseignements :

  • Les médias ne peuvent plus être dépendants de la publicité ;
  • il faut repenser toutes les expériences de contenus pour qu’elles fonctionnent bien en digital ;
  • il faut rapidement trouver des sujets d’abonnements pérennes.

Le vrai enjeu sur les nouveaux abonnés dans cette période, c’est de les activer. On en revient encore une fois à la création de réflexes quotidiens. On a tous 2 ou 3 habitudes médias par jour. L’idée est de faire progresser le pourcentage de ceux qui reviennent chaque jour. Se mettre à la place du lecteur et se poser la question : qu’est-ce qui est intéressant pour moi dans cette publication ? Pourquoi revenir tous les jours ?

 

Stéphane Desmichelle

Stéphane Desmichelle est Consultante Editorial chez Underlines. Anciennement journaliste à L'Obs, puis rédactrice en chef adjointe à Sciences et Avenir et au Nouveau Magazine Littéraire, elle s'est spécialisée sur les stratégies de contenu.